“好的咖啡，其实不贵。”彩带飘落，钟声鸣起，《瑞幸咖啡宣言》在纳斯达克场外点亮了大屏，也刷爆了朋友圈。18个月大的瑞幸咖啡踩着自己的节奏IPO了。
IPO首日，瑞幸咖啡盘中最高涨幅一度超50%，最终收盘报20.38美元，较IPO发行价17美元/股上涨近20%，市值47.4亿美元。
从诞生到上市瑞幸咖啡用了18个月，而绿巨人星巴克用了整整21年时间。不仅如此，在IPO之夜，瑞幸咖啡CEO钱治亚还在星巴克老家美国本土发出“”咖啡消费平权”的宣言。
瑞幸咖啡IPO再一次见证了中概股的速度以及中国模式的“别有洞天”。从诞生之日起，瑞幸咖啡便陷入争议的漩涡之中。瑞幸咖啡到底是在资本“豪赌”之下的现象级盛宴，还是在新商业基础设施的积淀下的新物种?
有必要进一步揭开瑞幸咖啡的谜团。
一个基本面
18个月，2370家直营门店，1680万累计交易客户，这是一年半时间里瑞幸咖啡的战绩。具体来说，在开店速度上，瑞幸咖啡以平均每天超过5家新开门店的速度前行。目前，根据瑞幸官方“小目标”，2019年瑞幸咖啡在门店和杯量上全面超过星巴克。
瑞幸速度也疯狂。
过去一年多时间，并不鲜见“这一杯谁不爱”的广告画面轰炸着写字楼、商圈楼宇，为抓住用户眼球，新人注册首杯免费，冲2赠1，赠送4.8折、5折优惠券等疯狂补贴的画面一帧一帧地出现。
烧钱补贴、快速融资，唯快不破，从诞生之日起瑞幸咖啡就带着这样的互联网标签，开疆拓土。
其实，在新零售领域闪电速度崛起的“网红”还有盒马鲜生和OYO。
盒马鲜生作为阿里新零售1号工程，也是聚合流量的一大杀手锏。在“IP+场景+APP”的方针路线下，盒马鲜生也开始疯狂地开店。一言以概之，以生鲜为爆款，打造新零售“网红”，IP形成之后再做大覆盖，增加门店的密度。
三年时间下来，盒马鲜生开出了130多家门店，上千SKU 的管理，据了解，单店(上海金桥店)线上线下客流量做到日均4000+，销售额达40万元，综合毛利率做到了18%-23%。
另外，依靠“网红闪电模式”缔造的行业神话的还有OYO。
OYO主攻中低端市场的单体酒店，以提供如装修改造、客耗品补给、系统升级、管理培训等服务来换取单体酒店的加盟，并且不收取任何形式的加盟费，只是和酒店进行少量的分佣。
依靠这一打法，OYO用了一年时间超越了七天、如家等传统连锁酒店经营 10 年取得的成果。目前，其在全国292座城市，运营有超过6700家酒店，管理31万间客房。
不难看出，盒马鲜生、瑞幸咖啡、OYO有着旗帜鲜明的标签及极为相似的扩张逻辑——首先，品牌营销在前，用资本造势，待到规模出现之后再徐图盈利。可以毫不讳言，盒马鲜生、瑞幸咖啡、OYO均是可以写入零售教科书级别的案例。
不难发现，新零售领域闪电模式的崛起离不开一个基本面：移动商业基础设施的发展成熟。瑞幸咖啡、盒马鲜生、OYO是在这样成熟的土壤里长出来的新物种。
“唯快不破”不是它们的专利。
然而，在互联网“五进三、三进二”的铁律下，【北京软件开发:15611115563】，大鱼吃小鱼的野蛮生长阶段过去之后，在互联网各个细分领域的战争格局几乎可以确定，后进者如何破局?“规模制胜”是互联网企业发展的铁律，后进者必须要有差异化的竞争策略，或者找到“巨头”空白地带，才有机会立足于行业。
显然，盒马鲜生从生鲜尤其是海鲜单品中突围，而瑞幸咖啡则从咖啡饮品来撕开切入口，OYO则在其酒店、OTA、长租公寓、联合办公等产业链的布局中，瞄准了能够迅速做覆盖的单体平价酒店。有了突破口之后，便是施展闪电战法的开始。
具体而言，它们的速度之战背后有两大支撑。
一方面移动互联网的基础设施已经成熟，支付，即时配送、大数据、云计算等力量崛起之后，广泛地应用;另一方面是，在移联网红利消尽的今天，线下包括下沉市场作为一大增量阵地，激发了很多可挖掘的新机会。
闪电战打法的第一效应便是“网红效应”，这是起势的第一步。回过头来看瑞幸咖啡，其“速成法则”便有了可以应用的天时和地利。
不过需要强调的是，一件事儿能成其实离不开三大因素——资本，战略和团队。在资本和团队的角度，瑞幸速度已经足够证明了。那么其战略节奏显得尤为重要，要知道，网红效应往往关联的是“昙花一现”，因而需要从网红晋升为大IP，占据用户品牌心智的那种。
IP是怎样炼成的?这是一个需要不断迭代、创新的过程，唯有如此才有机会抢占用户的心智。对瑞幸咖啡而言，把网红体质变为新物种大IP的战略是一条必走之道。
两大机会
互联网、烧钱、亏损是瑞幸咖啡的标签。但是，据地歌网了解，周围的很多同事则是从张震和汤唯的小蓝杯电梯广告知晓瑞幸咖啡品牌。值得注意的是，在好奇心及优惠补贴的双重刺激下，他们几乎都毫不犹豫地进行了首次下单。
时间、场景和人群匹配上之后，用户的购买决策似乎瞬间可以调动。
不难看到电梯广告，同时结合社会化以及LBS营销，源源不断地折扣和补贴是瑞幸咖啡品牌引爆的路径，然而，回归到零售新物种上，营销只能算是瑞幸咖啡的“表”，无论如何互联网，如何烧钱做规模，瑞幸的“里子”应该聚焦在零售上。
站在“零售”角度看风口浪尖中的瑞幸或许更加清晰。
零售的根本是什么?正如瑞幸咖啡宣言中提到的：你喝的是咖啡，还是咖啡馆?一言以蔽之，零售的根本是卖货。
至于怎么卖?星巴克诞生于70年代，然后90年代进入中国，经历数40年的摸索，星巴克已经有了咖啡之外的场景溢价和文化的溢价。而初出茅庐的瑞幸咖啡必须选择走一条和星巴克不同的“卖货”路径。
与星巴克第三空间的塑造相比，瑞幸在营造场景，争夺场景上是一大机会。
显然，在场景之争中瑞幸咖啡打出不一样的旗帜，不谈第三空间，甚至很多快取店并没有给予提供给顾客舒适的椅子和空间营造。
瑞幸主打的是“无限场景”的概念，这些场景包括咖啡厅、办公室、大学校园、加油站、休闲聚会等场景。这也是它进行“无线扩张”的逻辑，换言之，在哪儿不重要，重要的是在哪儿都能喝到瑞幸咖啡。
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